专访天安财险副总裁张宇生:保险分支机构治亏是一种能力

2020-05-26 15:13:31 来源:金融界网站 作者:林畅 6个月大赚574%!

  2020年一季度,80家寿险公司披露一季度偿付能力报告,其中,28家出现不同程度的亏损,其中利安人寿、国富人寿等公司亏损过亿;84家财险公司披露一季度偿付能力报告,有21家公司出现亏损。部分公司的偿付能力也亮起了红灯。针对多家公司的亏损情况,天安财险副总裁张宇生对金融界网站表示,企业的本质就是盈利,保险公司治亏,先要分支机构治亏,保险分支机构治亏,要从四方面入手。

  一、治亏必须强化盈利思维

  亏损机构亏损深层次的原因就是盈利意识不强,亏损不是一日之因,一日之寒。治亏先治人,治人先治心。坚持效益发展观,不以规模论英雄,坚持以盈利为标准,发展好不好,管理行不行,应该看盈利额。盈利的理念不仅仅挂在嘴上,写在纸上,关键是要入脑入心化于行,落到经营活动的全过程,尤其是遇到发展困难、遇到发展矛盾、遇到利益诱惑时,要能坚持、能坚守。也就是在企业经营过程中,坚持一切经营活动以盈利为标尺来进行衡量,建立以盈利为核心的目标管理责任制,强化激励与约束机制,严格问责执行,劳动竞赛、评优评先、干部晋升、工资晋级等都要与盈利挂钩。为了更好地把效益发展观融入企业运营的方方面面,作为分支机构的管理者要做好以下几点:一是提升算帐经营能力二是提升业务选择能力三是提升降责减损能力四是提升平衡统筹能力。需要强调的是,在强化业务选择方面,无论是费用政策制定,还是核保规则控制,都坚持盈利不动摇、不徘徊、不侥幸。

  二、治亏必须强化发展思维

  俗话说“大发展小困难,小发展大困难,不发展最困难”,只有发展,才能解决发展中的问题,才能走出亏损的窘境。以发展的思维来经营管理企业,才能实现永续经营。治亏如同治污,控源截污,内源治理。保险的内核是以概率论、大数据为基础,单一标的的风险是不确定的,但相对批量标的风险又是可控可测的。什么业务鼓励做,什么业务控制做,什么业务严禁做,行业的认知是有共识的。保险圈其实也是食物链,大吃小,优吃劣,智吃愚,尤如池糖的鱼群,你到底属于哪一类,哪一条。治亏从来不是不发展,慢发展,不要发展。用治亏来掩饰负增长,本身就是无能之说,关键是发展什么?关键是如何发展。如果不计成本去追求速度,不计盈亏去要规模?即使有了速度,有了规模又有何用,价值何在?有些机构,有些人不惜用公司亏损去抢保费,自娱自乐,居心何在?

  治亏需要理性,治亏需要反思。一是业务发展由单一的费用驱动向多元驱动转变。销售费用是兴奋剂,准备金是镇静剂,仔细想想靠放费用做业务,拉速度,是不是能力,是不是本事。市场乱象现象严重,采取简单地跟随战略和不跟随战略都不是好招和高招,必须因地制宜,一司一策,另辟蹊径,多点突破,转型发展。二是业务发展由单一的保费累加向客户积淀转变,基础不牢,地动山摇。我们客户基础牢靠吗?很多机构只见保费,不见客户,客户维系的纽带是费用是黄牛。保前靠黄牛,保后还是靠黄牛。一些公司提出客户经营,经营客户的理念,就是形成客户流量,客户关系,客户价值的闭环的管理链,持续改善客户体验,提升客户价值,把一个客户多个产品的战略向纵深推进。三是业务发展由以销售导向向管理导向转变,把管理渗透到保前、保中、保后的全过程、全流程,完善公司风险的识别,防范,化解的管理价值链。对于财险公司而言,在刚性统一的业务风险选择导向下,严格限制亏损车险业务类型发展,严格砍掉亏损业务,加强非车险保前风险查勘和风险选择等。在业务发展方面,要想有所突破,还要不断培育新的增长点。险企保持持续高速增长,关键就在于注重培育业务发展的新增长点,细化业务发展计划,把业务发展建立在可靠可行的发展载体上。每年确定几个重点机构的潜能释放,每年确定几个重点渠道的推进,每年确定几个重点业务的创新。为了应对激烈的市场竞争,在中支公司层面,同样是思路决定出路,眼界决定境界,比如,人车联动,学平险,政保业务,本土工程项目,银保合作,关键是要形成竞争优势,形成特色,善用四两拨千斤的巧劲,启动机构业务的持续发展,实现效益最大化。

  三、治亏必须强化管理思维

  管理最为重要的作用,就是有序、效率,防止失控,防止脱轨。所有失败企业案例,共同的前凑就是失控。企业管理的好坏决定了企业发展的好坏,企业发展的好坏决定员工的切身利益。很多机构因为不懂管理,忽视管理的重要性,无一例外地都付出了最为惨重的代价。作为企业管理者,治亏必须不断提升管理在公司发展中的作用,要有效强化对所辖机构的管理,解决公司发展中短板,破除公司发展中的瓶颈。具体而言,一是精细管理,彻底改变险企“行政化”、“二传手”、“传声筒”的粗放模式,防欺诈,防渗漏,防亏损应该是保险公司的特色和核心能力。其次是过程管理,要对全辖机构有效监控,实时监控,分类监控,不留管理死角,不留管理隐患。三是短板管理,善于发现短板,解决短板,从机制上杜绝亏损陷阱和亏损大坑。

  四、治亏必须强化责任思维

  领导即担当,管理即修行。作为亏损机构负责人,首先要战胜己突破己。全面提升己的感召力。“公生明,廉生威,勤生效”,在市场竞争日益激烈的环境中,干部就是旗帜,就是标杆,就是引领,要起到表率作用。做好己才能赢得尊重,做好自己才能塑造权威。权是上级给的,威是自己树,有权不一定有威,有威也不一定有威信。其次,全面活化机构管理机制。业绩导向,盈利为荣。能者上,平者让,亏者下,引导广大干部对事业对岗位有激情、有活力、有干劲。作为机构负青人要公平公正,动真碰硬,这样机构才能做到帮帮派派没有,亲亲疏疏没有,人浮于事没有,内耗纷争没有,机构才能上上下下齐心协力,有福共享,有难同当。第三,构建倒逼机制。治亏扭亏没有置死地而生的勇气是很难治亏的。业绩是干出来的,不是流进来的。赔付率是从降责降赔入手管出来的,不是听天由命的。成本下降是刚性控出的,不是老好人弹出来的。利润是抠出来的,不是天上掉下来的。作为机构负责人铁腕治亏,必须优化和调整利益格局,一清二砍三整治。只要把握管理的精髓,善于苦练内功,扭亏为盈指日可待。

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关键词阅读:天安财险,治亏

责任编辑:林畅
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